如果管理大师德鲁克还健在，他一定会重新思考组织体系，因为传统的“公司+雇员”这种持续了一百多年的组织体系，正被互联网时代平台化的组织所颠覆。在互联网经济还没有充分融入各个行业之前，“公司+雇员”这种体系最大的好处是结构稳定、分工明确、效率高、成本低。组织中上下级关系明确，下级对上级提出来的要求、标准需要服从。

　　但是在互联网时代，这样的组织模式开始显现出它的“疲态”——波士顿咨询的一项研究报告显示：“在组织内部，相较于前辈，新一代的员工希望在较短的时间内实现自我成就，最大化其市场价值。因此他们会希望老板扮演‘辅导者’的角色，要求上层能够充分放权，赋予其更大的灵活性。”

　　互联网服饰品牌韩都衣舍（838711），凭借“款式多、更新快、性价比高”的特点，在天猫平台上创下了多个销量冠军，2015年，收入达12.6亿元，净利润0.33亿元；它正是通过平台化组织来应对当前的不确定性，变“公司+雇员”的组织体系为“平台+个人”。这种变革不只发生在韩都衣舍，海尔、滴滴、联想、万科、华为……都在向“平台+个人”这样的组织方向转变，未来越来越多的组织形态或将朝此方向改变。本期商业案例关注平台化组织变革的原因及实操经验。

　　变化

　　从“火车模式”变成“动车模式”

　　美国的资本市场，如今排名前五的企业，全部都是互联网公司，“这是历史上第一次，全部是互联网公司。”阿里研究院副院长宋斐对《中国经营报》记者说，这些互联网公司基本都是是平台化的模式。

　　所谓平台化模式，就是去掉中间层，把整个组织变成根据业务需要成立的自由团队。传统的“公司+雇员”的组织形态可以理解为是“火车模式”，靠领头者的能力，而平台化组织则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。无论是美国资本市场排名靠前的互联网公司，还是中国的BATJ（百度、阿里巴巴、腾讯、京东），无一例外都是平台模式。而倒退十年，占据美国资本市场前列的几乎全是零售、石油、银行、电信这些传统行业。

　　“平台模式由来已久，但互联网时代之前的平台，无论在规模还是范围上，都无法与今天的互联网平台相比。”波士顿咨询资深合伙人兼董事总经理范史华称。

　　不仅如此，平台化的企业，用户群都是数亿规模，比如淘宝卖家数超过了1000万、用户数超过4亿；滴滴平台上聚合了几亿用户及1500万以上的司机，2015年全年的总订单量超14.3亿次，截至2016年10月，滴滴全平台每日移动出行规模超过1400万人次。这是传统行业无法企及的数字。

　　“此时，无论对互联网公司本身而言，还是对整个社会来说，互联网平台已经成为了一个新的基础设施，支持和激发全社会的创业和创新。”宋斐表示。

　　正因为如此，越来越多的小微企业依附于腾讯、阿里巴巴、京东这样的平台企业创业，韩都衣舍就是其中之一。也有不少像海尔、联想这样的大企业，正在向平台型企业转型。范史华用“大平台+小前端+富生态+共治理”来形容互联网平台模式的特点。实际上，互联网平台模式就是对全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。

　　平台型的组织模式，正成为新经济领域中的一种主流模式。

　　特点

　　小步快跑，低成本试错

　　没有任何一个时代，像今天这样，充满了“不确定性”。5年前中国的商业地产开始了规模化的扩张，很多服装品牌也随商业地产增长而大规模开店，仅仅过了一年多，服装品牌的老板们就有些坐不住了——实体门店沦为了试衣间，店面营业成本高涨但销售额缩水。随后“沉浸式”消费挽救了部分实体门店的颓式，服装店开在咖啡厅、餐馆或是书店中成了新潮流……

　　比如服装企业的产品经理，面对不断变化的市场，只能用不断地试错来检验哪种方式更有效，而这个成本相对较高。假设某服装品牌全国共有3000家门店，想要在全国的门店中推一款新T恤，该T恤的成本是20元，每家门店给经销商的数量是10件，全国3000家门店，一款产品的投入就是60万元。

　　然而作为产品经理，该T恤市场卖得好不好，哪些地区卖得好，哪些卖得不好，消费者的反馈是什么，只能随着产品上市后，借助经销商的反馈而得知。

　　这是传统服装企业不得不面对的问题，况且一季不可能只推一件产品，一季的产品投入可能就高达几百万甚至上千万元。

　　韩都衣舍是一家典型的平台型服装企业，创始人赵迎光运用了互联网思维，一定程度上解决了传统服装企业试错成本高的问题。

　　互联网卖服装，只要有模特穿着衣服摆拍几张时尚照片，挂到网店上，借助一些互联网营销惯用的手段，如页面推荐、导流等方式，就能引起目标买家的注意。消费者对该产品感不感兴趣，透过后台流量数据，以及客服在天猫上的答复等指标就能了解大致的需求。服装、拍摄、推广、客服……这些费用总共加起来成本不超1000元，这意味着韩都衣舍用了1000元左右的成本，就能完成传统门店单品60万元所要达到的目的。

　　传统服装企业需要一次批量生产3万件T恤投放到全国的门店之中，但韩都衣舍只需要先少量生产200件左右来试试效果，销售好继续追加生产，销售不好，即便一件没卖出去，损失也不过四五千元。

　　事实上，网上销售服装，因为消费者无法试穿，退货率高达20%，即便如此，总体加起来互联网销售的成本也远比传统门店低很多。

　　相比于传统服装企业，借助互联网平台销售服装，试错成本相对较低，赵迎光给予了一线员工们充分的授权，设计师设计出来的服装要不要批量生产上市，决定权不在产品经理那里，并且韩都衣舍就没有这样的职位，而是在“小前端”的团队负责人手里。

　　事实上，韩都衣舍的组织架构非常扁平，目前拥有7大后台赋能平台，包括摄影、淘内运营、淘外运营、生产、储运、客服、其他职能，这7大平台共同为300个左右的“小前端”服务，最少的3人就能成为一个小前端。

　　波士顿咨询相关负责人告诉《中国经营报》记者，韩都衣舍的这种做法，一方面保持了前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面也通过后台赋能平台有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。

　　通过这样的组织形式，韩都衣舍以较低成本实现了快速试错，实现了年上新品超过3万款，很大程度满足用户对服装的快速多变的需求。“在韩都衣舍之前，业内领先公司的年上新品最高纪录是2.2万款。”波士顿咨询全球资深董事经理李舒补充道。

　　平台化组织，既成就每个“小前端”的个体价值，也使得整个平台组织有更快的成长。阿里巴巴集团可以说是平台化组织的重要代表，在整个阿里生态系统中，阿里巴巴的商家事业部定位于服务整个阿里生态体系里的商家，让他们拥有更高效的交易能力。

　　在这一生态体系内，既有大量商家，也有专业服务供应商，比如软件系统、快递物流服务、营销推广服务等。阿里通过商家事业部，借助技术能力实现各生态参与者之间的大量沟通和协作。

　　阿里的商家事业部就如同韩都衣舍的7大后台赋能平台，该事业部只专注做三件事：一是无线端升级，新媒体和互动让商家完成从货架商品到内容的互动升级；二是利用大数据服务平台为商家提供数据支持，如流量优化等；三是全渠道帮助商家拥抱互联网。淘宝平台上成千上万的商家可视为小前端，商家们只专注于卖好店内产品本身就行，其他的事情就外包，让专业的人做专业的事。2016财年，阿里零售平台同比增长27%。这种平台化的组织以低成本的方式让企业更易扩大规模，实现业务的迅速增长。

　　决策

　　一线员工做决策，领导者做投资

　　“公司+雇员”这样的组织架构中，职业经理人可以说是最耀眼的职位，层级越高的职业经理人，所掌控的资源，能够行使的权力就越大。仍以传统服装企业为例，设计总监对设计师们设计出来的样式是否批量生产，有着绝对的话语权。而大批量布料等原材料的采购，做决策的是采购总监。

　　然而对于平台化的企业，这种模式有着很强的不适应性——决策时间成本过高，跨部门沟通难。应对互联网的“快变”，小前端+大平台这种模式效率更高。在韩都衣舍，最小的小前端只有3个人，分别来自研发、生产/采购、销售部门，这3个人组织了公司中最小的细胞，但他们的权力一点儿也不小。只要看准了一个项目，比如判定下一季某款女装可能会成为爆款，那就让这个3人小组放手去做，充分调动了员工的主观能动性，就算失败了，试错成本也不高。

　　每个小前端可以看做是一个产品小组，小组全权负责产品设计、生产和品牌运营，责、权、利对等，权力被下放到最小单元，自驱动加快决策速度。

　　产品小组的责任在于设定销售目标，对库存、毛利率和产品品质负责，他们同时拥有确定款式、尺码、库存深度、销售价格、是否参与营销活动，参与打折的节奏与深度等。“以往是企业中高层管理者才有的决策权，下放到了一线员工手中。”李舒说。

　　对于每个小前端而言，他们可谓“压力山大”，小前端内部有着相当大的决策权，但是每个项目能否持续做下去，得到公司后台平台继续支持，有着“硬指标”来考核，那就是财务数据。因为韩都衣舍对每个产品小组的利益分配模式就是考核销售额、毛利率和库存周转率。小组的奖金分配并不是公司决定的，而是由每个小组的利润决定，多劳多得。韩都衣舍会定期对300多个小前端按财务指标排名，从而决定为哪些团队持续提供资金支持，对排名高的团队进行资源倾斜，内部机制鼓励对前端进行优胜劣汰，有效保证对效益良好的前端进行资源支持。

　　这样的组织设计，权力下放给了一线员工，管理者似乎被“架空”，李舒指出，这恰恰是平台化组织，管理者角色发生了转变，要求也提升了，被赋予了新角色——风险投资人。

　　目前韩都衣舍拥有16个自有品牌、4个合资品牌、10个代运营品牌，无论是合资还是代运营，都由小组自己决定。

　　韩都衣舍内部，很多员工都想借助这一平台成就自我价值，比如创立一个品牌，成为韩都衣舍的经典款等。小组成员少则3人即可，多则15人，来自不同业务线的同事按编制自由组团，业务骨干为组长，撰写出商业计划书提交给公司类似风险投资机构团队，风投团队决定投资之后，小组就可以运营了。

　　而风控团队的责任则在于，根据团队的市场表现，做出是否继续出资支持的决策，比如分配初始金，对明星团队调拨更多的奖金，进行B轮、C轮投资； 协调绩效不佳的团队成员加入其他团队，更好地分配资源等，同时避免公司内部冲突和资源浪费。

　　“双十一”可以说是电商最疯狂的节日，作为依托互联网平台销售的服装品牌，韩都衣舍不可能放弃这个绝佳的销售机会。然而天猫平台“双十一”期间能够提供的商品位置仅有1000个，同期公司至少拥有超过3000种不同的产品，公司则按照销售排名顺序发放入场券。

　　“平台型组织对每个人要求都要变得更加专家化和柔性化，人人必须成为专家，自我监督，自我管理和自我提升。”宋斐说。

　　海尔的平台化变革如今已初见成效。海尔的平台有两类组织 ：小微和平台。目的是实现转型与创新。这些小微组织有了想法之后，则与每个平台组织合作。而每个平台组织，比如生产平台，下面设有N个生产小微，物流平台设有N个物流小微，海尔实行“人单合一”机制，每个创新小微和转型小微，可凭一定量的客户订单获得平台上其他小微的支持，比如请采购平台小微合理采购零部件，请销售平台小微帮助做产品营销等。小微间的彼此合作，是“市场化”选择的结果，自负盈亏。管理者只是把握公司总体的大方向，协调前端任务，做财务风控即可。

　　治理

　　应该用“共治理”的方式应对不确定性

　　像韩都衣舍这样的平台化企业，300多个小前端拥有着很大的决策权，7大后台赋能平台为这300个小前端做支持服务，凭借韩都衣舍这个大品牌，孵化出了N多个子品牌，这就是所谓的“富生态”。但“富生态”的最大问题是实时出现的“不确定性”，而应对的方式应该采用“共治理”的手段。

　　但是，目前“共治理”却是一个亟待解决的难题。比如以滴滴、Uber为代表的打车软件企业，本身已经用诸多制度、技术方式治理平台上数以千万计的司机，但政府作为监管方，在“共治理”的方面却只面对平台方。

　　“现在市场的主体已经发生了根本性的变化，还是按照原来以平台（公司）作为监管对象制定政策，而不是按照‘平台+个人’这种新的市场结构实施监管，则会出现问题。”阿里研究院网规研究中心主任阿拉木斯指出，协同治理对平台化企业而言颇为重要。

　　从微观角度看，在平台化的企业里，用户数往往数以亿计，难免会发生纠纷。比如当消费者网购了一瓶墨水，拆开快递箱时发现墨水洒了一半，将纸箱都染了，这样的场景如何处理？这种情况往往是“富生态”—-厂家、店家、配送等各个关联方都不愿承担责任。

　　这就需要像淘宝这样的平台企业制定出相应的规章，有章可循。这一规章并不要求像法律条文那样严谨，甚至可以根据实际发生的情况适时修改，但这一规则必须要有，而规则的建立甚至应来自于平台各方的参与者，不断改进，不断升级。

　　面对这些全新的变化，对企业管理者而言提出了更高的要求，“以前管理者是给予指令，下面人做执行，但现在管理者变为了‘辅导员’，引导员工思考，大家一起研究分析，共同做决定。”范史华表示。

　　同时管理者更要善于发现，未雨绸缪基于平台上可能发生的问题，比如销售数据造假、炒作信用、刷单等行为，既协同员工制定出相应的规则，同时也借助技术谨防这些问题发生。

　　观察

　　平台化组织迭代升级

　　过去，很多企业的成功，凭借的是领导者“抬头看路”，而基层员工“低头拉车”，这种传统的组织体系，对领导者的个人能力有着很高的要求。但很多企业的HR都遇到过这样的困惑：随着公司做大做强，很多优秀的人才却流失了，更令HR不解的是，跳槽方并非是企业的竞争对手，或是看似优秀的公司，而是去了一些小公司，甚至是创业型公司。

　　的确，如今越来越多的年轻人希望尽快得到认可，实现自我价值，而传统公司“慢慢升级”模式，年轻人越来越不屑，在其看来自己真正的能力与价值没有发挥出来。但是，并不是人人都适合开公司创业，大企业必须要想办法给予这些有想法的人更多的机会，平台化的模式正合适，每个小前端可以视为一个企业内部的创业项目。

　　在非互联网时代，个人离开了组织，很难获取资源，如今，个人即便离开了组织，也能做事，这无疑对传统企业形成巨大的挑战。与其如此，不如让这些“末梢神经”发挥更大的价值。韩都衣舍的案例清晰地显示出“末梢神经”的价值。在中国从事服装设计工作的人很多，但能够称得上“设计师”的却屈指可数，想成为真正的设计师，既要有名气名望，也要有投资人和经纪人包装。

　　“很多著名设计师的作品只能穿在秀场而不是穿在生活中，不够接地气。”这是很多人对当前中国服装设计师们的评价。

　　但是很多年轻的服装设计师渴望有自己的原创品牌，让年轻人穿在身上。韩都衣舍为这些设计师提供了平台化的支持。韩都衣舍旗下有很多设计师的原创品牌，借助公司内部的财务考核体系，如果销量不佳，韩都衣舍是不会对品牌追加投资，给予资源支持的。但在公司内部，设计师很多是刚刚毕业的大学生，没有任何经验，韩都衣舍自己培养，给他们机会创业、试错。在这个平台上能够成就自我价值，甚至比自己单独创业风险更低，成功率更高，设计师们更愿意留在这样的平台工作。

　　平台化企业的诱惑力在于，不只能够成就设计师这一类人群的创业梦想，数据分析、产品营销、销售……各个环节都有机会。除了原创品牌，韩都衣舍也有买手品牌，买手们经过大量的市场调研，准确把握当下的流行趋势，对大品牌在不侵权的前提下进行改动，既与大牌有一定的相似度，又有韩都衣舍自身的特点，紧跟流行元素，这就考验买手品牌团队对市场流行趋势的把控。

　　不同的人才在平台化的企业中都能够发挥专长，靠这种黏性聚集了大量有创业激情的年轻人，平台化组织有了新活力。

　　类似的成功案例不只发生在韩都衣舍这样的新公司之中，近年来张瑞敏也在海尔内部提出了“人人都是创客”的概念，减少中层环节，在内部建立小微企业，很多创新的品牌与产品都源自于内部创客。

　　波士顿的研究指出，从过去“公司+雇员”到如今的“平台+个人”的组织模式的转变，带来的是生产能力的提升，而这种转变的发展，源于企业的勇敢尝试。管理大师加里·哈默教授称赞海尔：“现在海尔是全球先驱型公司中的执牛耳者，正在为后科层制时代和互联网时代重塑管理学的面貌。”而这种转变未来将会在更多的大型公司中得到更加具体的表现。

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